WBS ساختار شکست فعالیت ها

WBS:work breakdown structure

یکی از بهترين راه‌هاي تهيه‌ي فهرست فعاليت‌ها، استفاده از ساختارهاي شکست پروژه است. WBS نوعي ساختار براي سازماندهي اجزاء پروژه است. در ساختار شکست، پروژه به بخش‌هاي کوچکتر افراز مي‌شود و اين عمل خردکردن تا زمان دستيابي به کوچکترين بسته‌ي کاري قابل کنترل ادامه مي‌يابد.
ساختار شکست براي اموري نظير تعيين مسووليت‌ها، تهيه بودجه و تعيين پيمانکاران اجرايي ابزار مناسبي است. با استفاده از WBS، برنامه‌ريز مي‌تواند برنامه‌ي کلان پروژه را برمبناي اقلام کلان و سطح بالاي پروژه تعيين‌کند، به اين برنامه Bar Chart Plan گويند.
ايده‌ي اصلي سيستم ساختارشکست پروژه برمبناي شکستن اقلام درشت پروژه به اجزاي تشکيل دهنده‌ي آن است. براي پروژه‌هاي بسيار بزرگ و پيچيده، اولين سطر WBS فعاليت‌هاي بزرگي هستند که خود به ديد يک پروژه نگريسته مي‌شوند. بسته به بزرگي و کوچکي پروژه، تعداد سطوح WBS براي پروژه‌ها متفاوت است. قدم‌هايي که معمولاً در آن پروژه به اقلام ريزتر شکسته مي‌شوند عبارتنداز:
سطح اول: کل پروژه، Total Project

سطح دوم: زير پروژه‌ها، Subprojects

سطح سوم: فعاليت‌هاي عمده و اصلي، Major tasks

سطح چهارم: بسته‌هاي کاري، Subtasks or Work Packages

سطح پنجم: فعاليت‌ها، Activities or Work elements

دقت‌داشته باشيد که کوچکترين سطحي که در WBS وجوددارد، فعاليت‌هايي است که قراراست توسط مدير پروژه و اعضاي تيمش در پروژه کنترل شوند. هريک از سطوح WBS، قابليت‌هاي کنترلي و هدايتي خاصي به مدير پروژه براي کنترل مي‌دهد؛ مسايلي که در هر سطح طرح مي‌شوند با مسايل سطح ديگر متفاوتند و توسط افرادي متفاوت از ديگري حل مي‌شوند. مثلاً در سطح دوم، سوالات در مورد انتخاب پيمانکار و حل مسايل اوست اما در سطح پنجم، مسايل از جنس هماهنگي براي اجراي فعاليت‌هايي نظير نصب تجهيزات يا ساخت قطعات است و مشکلات چيزهايي از قبيل نرسيدن مواد و ابزار يا دسترسي‌ها در سطح سايت هستند. WBS کمک مي‌کند تا مدير بتواند مشکلات هر سطح را به درستي ادراک‌کند و با روشي صحيح و استفاده از منابع درست آنها را حل‌کند.
برنامه‌ريزي کاري زمان‌بر و هزينه‌براست. براي دستيابي به اطلاعات صحيح و دقيق سطوح پاييني WBS و رهگيري آنها، تيم برنامه‌ريزي با تعداد نفراتي مناسب لازم است و اين تيم بايد زمان کافي براي برنامه‌ريزي داشته‌باشد. ادامه مطلب
نقل از وبلاگ دید مهندسی

گانت چارت

گانت چارت ابزاري است براي برنامه ريزي پروژه كه براي نمايش زمان‌بندي فعاليت هاي لازم براي تكميل پروژه از آن استفاده مي شود. در يك گانت چارت، هر فعاليت (وظيفه) در يك رديف نمايش داده مي‌شود. تاريخ‌ها به صورت افزايش روزها، هفته‌ها يا ماه‌ها در بالاي رديف‌ها بسته به مدت زمان پروژه نشان داده مي‌شود.

زمان مورد انتظار براي هر فعاليت توسط خطوط افقي كه انتهاي سمت چپ آن زمان مورد انتظار شروع فعاليت و انتهاي سمت راست آن زمان مورد انتظار پايان و تكميل آن است نشان داده مي شود. فعاليت ها مي توانند به ترتيب، يا موازي و يا اشتراكي انجام شوند.

با توجه به پيشرفت فعاليت هاي پروژه، چارت با پر شدن خطوط افقي (بار) به صورت بخشي از زمان تعيين شده فعاليت كه براي تكميل آن پيش بيني شده است به روز مي شوند. به اين ترتيب، مي‌توان با نگاهي سريع به نمودار پيشرفت پروژه را با كشيدن خط عمودي در زماني كه چارت بررسي مي‌شود تعيين نمود. وظايف تكميل شده در سمت چپ خط عمودي قرار مي گيرند. وظايف جاري با خط عمودي تقاطع پيدا مي كنند و اگر از برنامه عقب باشند قسمت پر شده آنها در سمت چپ خط عمودي و آنهايي كه از برنامه جلوتر هستند قسمت پر شده آنها در سمت راست خط عمودي قرار مي گيرد. وظايفي كه بايد در زمان هاي آتي تكميل شوند كاملا در سمت راست خط عمودي قرار مي گيرند.

براي پروژه‌هايي كه به صورت تيمي انجام مي‌شوند بهتر است كه ستون مجزايي براي اضافه نمودن افرادي كه مسؤل انجام آن هستند در نظر گرفته شود. گاهي اوقات در پروژه موارد مهمي وجود دارند (مانند موعدهاي مقرري كه مي‌بايست كاري يا محصولي مياني از پروژه تحويل شود) كه مي توان آنها را در زمان بندي پروژه نشان داد، اما اين موارد يك وظيفه يا فعاليت نمي‌باشند. اين موارد در گانت چارت به عنوان موعد (مایل استون) مشخص مي شوند و علامت آنها يك مثلت بر عكس است.

---------------------------

نرم افزارهای گانت چارت: MS Project ,Primavera

علاوه بر نرم افزارهای موجود نرم افزارهای تحت وب در اینترنت برای طراحی گانت چارت زیاد هستند که لینک بعضی از آنها در زیر آمده است

http://www.tgantt.com/treegrid/www/Gantt.html

http://www.clockingit.com/screenshots

http://www.projectmanager.com/

تاريخچه مديريت پروژه

تاريخچه مديريت پروژه در جهان را غالبا به مديريت پروژه‌هاي عظيمي چون ساخت اهرام مصر ، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏دانند ؛ هريك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند .يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي‌كند بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است .

اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد ؛ جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوافضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد . هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي‌شود . اين سالها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانشهاي مربوط با مديريتهاي نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند .

تغييرات سريع تكنولوژيك ، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي ، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمانها بود . حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل‌گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد ، مي‌پردازيم :

گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي :

تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد ؛ جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد . به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد . امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود . يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند .

مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي :

تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني , روش نمودار پيش‏نيازي , استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است . در جريان اين تحولات , پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند .

يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت ؛درياسالاري به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدير پروژه اين طرح ، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار ، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه ، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند . ساليان پس از آن ، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن ، بارها و بارها استفاده شد .

پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها , تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود ؛ اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه برعهده مي‏گيرد . عملي ساختن اين مفهوم , تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند .

1960 :

پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها .

1962 :

Nasa سيستم Pert را معرفي نمود . در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود .

1963 :

معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا .

1963 :

مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت .

1963 :

براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان , رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند .

1964 :

براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف , مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد .

1965 :

وزارت دفاع و Nasa در امريكا , سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به‌علاوه درصدي از سود , به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند .

1965 :

در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود .

1965 :

شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه ، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد . فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه , هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد .

1966 :

يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد .

1969 :

موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد . يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه , تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است ؛ ازين پس بود كه دگرگونيها و پيشرفتهاي حوزه مديريت پروژه ، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت .

نقل از پايگاه جامع مهندسي صنايع ايران

Project Management Time line

کتاب: استاندارد عملی مدیریت ریسک پروژه

عنوان کتاب: استاندارد عملی مدیریت ریسک پروژه
عنوان اصلی: Practice Standard for Project Risk Management
ترجمه: صادق روزبهی، خدیجه جدا
ناشر: انتشارات پندار پارس
تاریخ چاپ: زمستان 1388

مدتی است که انجمن مدیریت پروژه آمریکا (PMI) که تا پیش از این تنها استاندارد مدیریت پروژه (PMBOK) را توسعه داده بود، تصمیم گرفته است تا به منظور عمق بخشیدن به مفاهیم موجود در این استاندارد، راهنماهای عملی را در خصوص هر یک از بخش‌های این استاندارد برای متخصصین حرفه مدیریت پروژه فراهم کند تا بدین ترتیب امکان پیاده‌سازی مؤثر این استانداردها در سازمان‌ها و پروژه‌ها فراهم آید. استاندارد عملی مدیریت ریسک نیز یکی از آخرین استانداردهای عملی است که انجمن مدیریت پروژه آمریکا بدین منظور توسعه داده است.

استاندارد عملی مدیریت ریسک پروژه، مبنایی را برای متخصصین حرفه مدیریت پروژه فراهم می‌کند که در آن راهکارهای برتر در حوزه‌های مختلف مدیریت ریسک پروژه تشریح و تعریف شده‌اند. این استاندارد عملی ممکن است به منظور ارزیابی و ارتقای فرآیندهای مدیریت ریسک موجود در سازمان‌ها و پروژه‌ها، توسط متخصصین حرفه مدیریت پروژه به کار گرفته شود. این استاندارد با آخرین ویرایش راهنمای بدنه دانش مدیریت پروژه (PMBOK) تطابق و همخوانی دارد.

در این کتاب می‌خوانید
اصول و مفاهیم مدیریت ریسک پروژه
مقدمه‌ای بر فرآیندهای مدیریت ریسک پروژه
برنامه‌ریزی برای مدیریت ریسک
شناسایی ریسک‌های پروژه
تجزیه و تحلیل کیفی ریسک‌های پروژه
تجزیه و تحلیل کمّی ریسک‌های پروژه
پاسخ به ریسک‌های پروژه
پایش و کنترل ریسک‌ها
شرح کامل ابزارها و تکنیک‌های مورد استفاده در مدیریت ریسک

دانلود معرفی کتاب از اینجا و مشاهده معرفی کتاب در اینجا

IT دلایل شکست پروژه‌ های

تحقیقات اخیر نشان داده است که حدود 62 درصد پروژه‌های IT در زمان تعیین شده و یا با هزینه پیش‌بینی شده نتوانسته‌اند به انجام برسند.
در واقع بسیاری از پروژه‌های IT قبل از اتمام، لغو شده و یا اصلاً پیاده‌سازی نشده‌اند.

طبق آمار ماه آگوست 2007 ، از این میان، 49 درصد پروژه‌ها دچار مشکل افزایش بودجه لازم، 47 درصد دچار مشکل هزینه‌های نگهداری پیش‌بینی نشده و 41 درصد دچار مشکل عدم جوابگویی نیازها شده‌اند.
دلیل عمده شکست این پروژه‌ها مربوط به مدیریت پروژه (Project Management) می‌باشد.به طور کلی پروژه‌های IT بر اساس موفقیت به سه طبقه کلی تقسیم می‌شوند:
• Successful Projects : پروژه‌هایی که به موقع و با هزینه تعیین شده و نیز با کلیه ویژگی‌های تعریف شده به پایان رسیده‌اند.
• Failed Projects : پروژه‌هایی که لغو شده و یا به مرحله پیاده‌سازی نرسیده‌اند.
• Challenged Projects : پروژه‌هایی که با هزینه و یا زمان بیشتر و یا قابلیت‌های کمتری،انجام و به بهره‌برداری رسیده‌اند.

تیم پروژه، مشتریان پروژه و دیگر افراد درگیر در آن می‌توانند از دلایل شکست یک پروژه IT باشند، اما دلیل عمده شکست پروژه به مدیریت پروژه و نیز فرهنگ‌های سازمانی برمی‌گردد.به طور کلی دلایل اصلی شکست پروژه‌های IT عبارتند از :
1)-Poor Planning (طرح ریزی ضعیف)
2)-Unclear Goals and Objectives (اهداف و مقاصد غیرشفاف و نامشخص)
3)- Objective Changes during Projects (تغییرات اهداف پروژه در حین انجام آن)
4)-Unrealistic Time or Resource Estimate (پیش‌بینی غیرواقعی زمان و یا منابع پروژه)
5)- Lack of Executive Support and User Involvement (نقصان پشتیبانی اجرایی و درگیر نمودن کاربران در پروژه )
6)- Failure to Communicate and Act as a Team (شکست در ایجاد ارتباط مدیر پروژه با تیم پروژه)
7)- Inappropriate Skills (تجربه‌های ناکافی و غیرمقتضی تیم پروژه)
8)- Lack of Testing and QA(Quality Assurance) standards(نقصان استانداردهای تست و تضمین کیفیت)
9)- Users and Organizations Resistances (مقاومت‌های کاربران و سازمان‌ها در پذیرش سیستم‌های جدید)
نتیجه‌گیری:
مدیران پروژه می‌توانند با رعایت توصیه‌های زیر احتمال شکست پروژه‌ها را کاهش دهند:
• توجه به موارد بحرانی موجود در پروژه و نیز مدیریت تغییرات (Changes Management)
• انجام فرآیندهای لازم جهت برخورد با ریسک‌های موجود در پروژه
• مشخص ساختن اهداف پروژه به صورت شفاف
• عدم استفاده از تخمین خطی در پیش‌بینی زمان و منابع پروژه
• پشتیبانی گرفتن از مدیریت اجرایی پروژه و ارتباط مستمر با تیم پروژه
• کسب اطمینان از وجود تجارب طرح‌ریزی و استفاده از تکنولوژی‌های و راه حل‌های مناسب
• ایجاد پروسه تست و تضمین کیفیت پروژه‌ها(Projects Quality Assurance)

نقل از njavan.ir

On-line نرم افزار مدیریت پروژه

با توجه به حضور گسرده وب در تمامی صحنه ها گرایش به سمت نرم افزار های آن لاین بیشتر می شود .اخیرا نرم افزارهایی نیز برای مدیریت پروژه ایجاد شده است که کاربران می توانند با عضویت در وب سایت نسبت به ایجاد دیتابیس پروژه اقدام نمایند و برای امکان رویت پیشرفت کار و نیز گزارشات پویا در هر نقطه ای از جهان بهرمند گردند سایت مدیر پروژه یکی از سایت های بسیار جذاب در این زمینه می باشد بد نیست سری به این سایت بزنید تا پس از عضویت در آن از امکانات آن استفاده کنید

Projectmanager Demo

پورتال مديريت پروژه

مقدمه

با افزايش حجم امور در پروژه ها توان ذهنی افراد اجازه نمی دهد که بتوان مسائل مروبط به پروژه ها را بگونه ذهنی مديريت نمود. حجم سنگين اسناد , مدارک , اجزاء پروژه , مديريت منابع نياز به وجود روند سيستمی را الزامی می نمايد , مديريت پروژه بصورت دفتری و سيستم سنتی نيز راهکار مناسبی نمی باشد , زيرا تهيه گزارشات بروز و سريع و درست و نياز مديران به تصميم گيری سريع و دقيق توسط سيستم دستی امکانپذير نمی باشد.

نسل اول سيستم های مکانيزه مديريت پروژه :
با ظهور سيستم های نرم افزاری , مديريت پروژه نيز به سوژه مناسبی برای مکانيزه شدن مبدل شد و مدلهای و پکيج های نرم افزاری متعدد با امکانات درخور توجه روانه بازار شدند. و امروزه اين سيستم های کنترل پروژه در گونه های متفاوت خدمات بسياری را در برنامه ريزی فعاليت های روزانه و شخصی گرفته تا مديريت پروژه های بسياری بزرگ عهده دار هستند.
اما چند نکته ...
سيستم های مديريت پروژه سيستمهای مستقل و غير يکپارچه هستند ...
يعنی اينکه شما بايد يک نسخه از نرم افزار مديريت پروژه را از توليد کننده خريداری نماييد , سپس در سازمان خود به استفاد از آن بپردازيد , بعضی از اين نرم افزار ها می توانند تحت شبکه بوده و کابران متعدد داشته باشند , در اين سيستم ها می توانيد اطلاعات پروژه های خود را وارد نموده , زمانبدی نماييد و برنامه های اجرايي را تنظيم نماييد و در نهايت به مديريت پروژه های خود بپردازيد. اما...
اگر شما يک سازمان بزرگ هستيد...
اگر زير مجموعه های زيادی داريد...
اگر نياز به مديريت واحد های مستقل بصورت سلسله مراتبی داريد...
اگر هر زير مجموعه مديريت پروژه های خود را دارد...
آنگاه بايد هر سازمان يا مجموعه يک سيستم نرم افزاری برای خود خريداری نمايد , مشکل آنجا پيدا می شود که در اين روش اطلاعات بصورت محلی در سيستم های ايزوله ذخيره می شوند , بطور مثال سيستم مديريت پروژه شهرستان ها مستقل و بدون ارتباط با هم خواهد بود , پس در سطح استان مديران نمی توانند در سيستم خود اطلاعات شهرستان را ببينند و اين مستلزم آنست که گزارشات بصورت دستی از سيستم های هر شهرستان خارج شده و به مرکز ارسال شود , اين مشکل در يک سطح بالاتر نيز وجود دارد يعنی در سطح کشور مديران نمی توانند روند اجرای پروژه ها را در سطوح زير دست خود مشاهده نمايند. و دائم بايد منتظر دريافت گزارشات کتبی و البته نه بهنگام بلکه ديرهنگام باشند و در ضمن از جزييات هم خبری نخواهند داشت.
" زيرا اين سيستم ها مجزا و گسسته هستند "
ولی ما يکپارچه می انديشيم ...
حال فکر کنيم اگر يک سيستم مرکزی وجود داشته باشد ,
که بتواند به n سيستم دلخواه مديريت پروژه و با امکان سلسله مراتبی مستقل تقسيم شود و کاربران تحت شبکه (مانند اينترنت يا اينترانت ) بتوانند با حساب کاربری خود وارد سيستم شوند , بستگی به نوع عضويت , کاربر در هر سيستم فقط امکانات و اطلاعات آن سيستم را مشاهده و مديريت خواهد نمود.


سامانه يکپارچه مديريت چند لايه ای پروژه تحت وب


لینک نرم افزار ایرانی
لینک نرم افزار های خارجی

شبیه ساز مدیریت پروژه

شبیه سازهای مدیریت پروژه ابزارهای مبتنی بر کامپیوتر می باشند که جهت آموزش مدیریت پرژه کاربرد دارند معمولا شبیه سازی مدیریت پروژه یک کار گروهی می باشد شبیه سازی کامپیوتری شامل یک سری فعالیت های تعامل زا می باشد در عرض دو ساعت شبیه ساز مدیریت پروژه کاربران را با موقعیت ها و مشکلاتی که در هر پروژه ای پیش می آید روبرو می سازد

مطلب بیشتر را اینجا مطالعه فرمایید

کلیک کنید: لینک دانلود استانداردهای مدیریت پروژه

.

نقشه راه پروژه

نقشه راه پروژه در دو بخش مجزا يعني حقايق نرم و سخت به اجمال و شماتيك بررسي شده كه به نوعي به سرفصل ها و نكات كليدي در قالب نقشه هاي ذهني مي پردازد
حقايق نرم(انسان): حقايق نرم به انسان (موئلفه هاي انساني)كه پروژه را طراحي و اجرا مي نمايد مي پردازد و مجريان پروژه بايستي به نكات پيدا و پنهان آن توجه داشته باشند چرا كه اين حقايق نقش عمده اي(56%) در موفقيت پروژه دارند

حقايق نرم ، چنان كه از اسم آن مشخص است به سختي قابل تعريف اند. به همين دليل است كه سروكار داشتن با آنها تاثير قابل ملاحظه اي بر موفقيت پروژه ها دارند.اين افراد هستند كه- با تمام توانايي ها ، ضعف ها ومحدويت هاي طبيعي در بهبود تكاملي- پروژه را شكل مي دهند

حقايق سخت(پروژه): مستقيما با خود پروژه سروكار دارد محصولي كه انسان خروجي آن را بوجود آورد.و اهميت آن در موفقيت پروژه 44 % مي باشد.

جهت دریافت نقشه راه پروژه اینجا کلیک نمایید

www.project-roadmap.com

فلوچارت چرخه حیات پروژه

پروژه به زبان ساده

پروژه
پروژه تلاشی منحصر به فرد برای ارائه یک سری محصولات (خروجی) در محدوده زمان ، هزینه و کیفیت تعريف شده مي باشد پروژه ها بدلایل زیر متفاوت از فعالیت های عملیاتی کسب و کار می باشند پروژه ها ماهیتا منحصربه فرد می باشند آنها دارای فرآیند های تکراری نمی باشند. هر پروژه تعیین شده فعلی متفاوت از پروژه قبلی می باشد. در حالی که فعالیت های عملیاتی دارای فرآیند تکراری (مشابه) می باشند. مقیاس زمانی تعریف تعریف شده دارند: پروژه دارای نقطه شروع و پایان مشخصی می باشند که در محدوده آن محصولات بایستی متناسب با ملزومات مشتری (ذینفع) تولید گردند دارای بودجه تایید شده می باشد: پروژه ها دارای یک سطح هزینه مالی تعریف شده دارند که محصولات آن باید در چارچوب آن تولید گردند تا نیازهای مورد نظر مشتری (ذینفع) را برآورده سازند دارای منابع محدود می باشند: در حین شروع پروژه مقدار توافق شده ای از نیروی کار، تجهیزات ، و مصالح به پروژه تخصیص می یابد دارای عنصر ریسک می باشد: پروژه ها دارای سطحی از عدم قطعیت ها می باشند و بنابراین دارای ریسک کسب و کار می باشند دارای تغییرات سودمند می باشند: هدف پروژه معمولا بهبود سازمان از طریق ایجاد تغییرات در روند کسب و کار می باشد
مدیریت پروژه
مدیریت پروژه شامل مهارتها ، ابزارها و فرآیند های مدیریتي مورد نیاز برای اجرای موفقیت آمیز پروژه می باشد. بطور کلی مدیریت پروژه شامل موار زیر می باشد
مجموعه ای از مهارتها: برای کاهش میزان ریسک پروژه دانش تخصصی ، مهارت و تجربه لازم می باشد. تا از این طریق احتمال موفقیت پروژه افزایش یابد
مجموعه ای از ابزارها: انواع متعددی از ابزارها برای بهبود شانس موفقیت پروژه بکار گرفته می شود. این ابزارها شامل الکوهای مستند سازی ، ثبت ، نرم افزاربرنامه ریزی ، نرم افزار طراحی مدل ، چک لیست های ممیزی و فرم های بررسی می باشد
مجموعه ای از فرآیندها: تکنیک ها و فرآیند های متعدد مدیریتی برای کنترل زمان ، هزینه ، کیفیت ، تغییرات ، ریسک و مسائل می باشد
چرخه حيات پروژه
پروژه ها در چرخه حيات خويش داراي 4 فاز زیر می باشند فاز آغازین فاز آغازین اولین مرحله از فاز پروژه می باشد. در اولین فاز مشکلات کسب و کار ویا فرصت ها شناسایی می شود و مستندات (ادله) کسب و کار نیز که راه حل های متعددی را ارائه می نماید شناسايی می گردد. سپس مطالعات امکان سنجی جهت بررسی احتمال راه حل برای مشکلات کسب و کار انجام و راه حل نهایی پیشنهاد می گردد و پس از تایید راه حل پیشنهدی پروژه جهت اجرای راه حل پیشنهادی شروع می شود. حیطه اختیارات تدوینن می گردد که اهداف ، دامنه ، و ساختار های پروژه جدید را ترسیم می نماید و پس از این مرحله مدیر پروژه منصوب می گردد که مدیریت پروژه جهت جذب تیم کاری پروژه و راه اندازی دفتر پروژه اقدام می نماید. پس از آن جهت ورود به فاز طراحی تفصیلی تاییدیه اخذ می گردد فاز برنامه ریزی
بمحض تعریف دامنه پروژه در حیطه اختیارات، پروژه وارد فاز برنامه ریزی تفصیلی می گردد. این مرحله شامل تدوین موارد زیر می باشد برنامه پروژه :شامل ترسیم فعالیت ها ، وظایف ، وابستگی ها و محدوده زمانی برنامه منابع : لیست نمودن منابع انسانی ، تجهیزات و مصالح مورد نیاز برنامه مالی: شناسایی هزینه های منابع انسانی ،تجهیزات و مصالح
برنامه کیفی : تدوین اهداف کیفی ، اندازه گیری های تضمینی و کنترلی
برنامه ریسک: شناسایی ریسک هاي احتمالی و اقدام پیشگیرانه لازم برای تعدیل آنها
برنامه تاییدیه : لیست نمودن معیارهای لازم برای اخذ تاییدیه مشتریان وذینفعان برنامه ارتباطات :لیست نمودن اطلاعات مورد نیاز کارفرما یا ذینفان برنامه تدارکات :شناسایی اقلام مورد نیاز که از تاییدکنندگان خارجی تهیه خواهد شد در این مرحله پروژه بطور تفصیلی برنامه ریزی شده و آماده ورود به فاز اجرایی می شود
فاز اجرایی این فاز شامل اجرای هر فعالیت لیست شده در برنامه پروژه می باشد. در حین اجرای فعالیت های پروژه یک سری فرآیند های مدیریت جهت کنترل محصول خروجی پروژه بکار گرفته می شود که این فرآیند ها شامل شناسایی تغییرات ، ریسک ها و مسائل ، بررسی کیفیت محصولات و اندازه گیری هر محصول که با معیارهای پذیرفته شده تولید گردیده می باشد. بمحض تولید محصول و پذیرش نهایی آن توسط مشتری (ذینفع) ،پروژه وارد فاز پایانی (اختتامی) می گردد.
فاز اختتامي فاز اختتامی پروژه شامل آزاد سازی محصول نهایی به مشتری (ذینفع) ، تحویل اسناد پروژه ، خاتمه دادن قرارداد تامین کنندگان ، آزاد سازی منابع پروژه و اعلام فاز اختتامی پروژه به ذینفعان می باشد. قدم بعدی بررسی قبل از تحویل پروژه جهت مشخص نمودن کمی موفقیت ها پروژه و لیست نمودن تجربیات بدست آمده برای پروژه های آتی می باشد. در بخش بعدی بطور تفصیلی توضیحات مربوط به هر فاز و لیست الگو های مستند سازی اشاره خواهد شد
که راهنمای مدیر پروژه جهت اجرای موفقیت آمیز هر فاز می باشد
چارت كلي چرخه حيات پروژه

فرآیند آغازین

تهیه مستندات(ادله) کسب و کار

پس از شناسايي مشكلات و فرصت هاي كسب و كار، مستندات كسب و كار تهيه مي گردد كه شامل موارد زير مي باشد:

تعريف تفصيلي مشكلات يا فرصت ها
تحليل راه حل هاي بالقوه موجود. براي هر راه حل مزايا ، هزينه ها ، خطرات ومسائل بالقوه مستند سازي مي گردد. در صورت عدم روشن بودن امكان سنجي راه حل پيشنهادي ، مطالعات امكان سنجي دنبال مي گردد.
ارائه راه حل پيشنهادي و برنامه اجرايي كلي
مستندات كسب و كار توسط اسپانسر(سهامدار) پروژه تاييد مي گردد و بودجه موردنياز براي شروع كار تخصيص مي يابد.
انجام مطالعات امكان سنجی
در هر مرحله اي (و يا بعد ) از تهيه مستندات كسب و كار ، مطالعات امكان سنجي رسمي انجام مي گيرد. هدف اين است كه تا احتمال موفقيت راه حل پيشنهادي در مستندات كسب و كار مورد ارزيابي قرارگيرد. مطالعات امكان سنجي همچنين مي خواهد نشان دهد كه آيا هزينه ها واقعي اند ، راه حل ها دست يافتني اند ، ريسك ها قابل قبول اند ، و يا مسائل قابل اجتناب مي باشند.
تدوین حیطه اختیارات :منشوره پروژه
پس از اينكه راه حل پيشنهادي مورد توافق قرارگرفت. بودجه تخصيص يافته و پروژه تشكيل مي شود و حيطه اختيارات نيز تدوين مي گردد. حيطه اختيارات(منشور پروژه) دربرگيرنده چشم انداز ،اهداف ، دامنه و موارد تحويلي پروژه مي باشد. منشور پروژه همچنين در بر گيرنده ساختار سازماني ( نقش ها و مسئوليت ها) و خلاصه اي از برنامه فعاليت ها ، منابع و بودجه مورد نياز براي انجام پروژه مي باشد و نهايتا در برگيرنده ريسك هاي احتمالي ، مسائل ، فرضيه ها ي برنامه ريزي و محدوديت ها مي باشد.
جذب تیم کاری پروژه
در اين مرحله دامنه پروژه بطور تفصليي تعريف شده است و تيم پروژه آماده جذب مي باشد. اگرچه مدير پروژه درهر مرحله اي از پروژه مي تواند منصوب شود اما لازم است او قبل از جذب تيم پروژه منصوب شود. مدير پروژه شرح تفصيلي وظايف شغلي را براي هر نقش پروژه تدوين مي نمايد و منابع انساني را براي هر نقش بر اساس مهارت ها و تجارب مربوطه بكار مي گمارد. بمحض اينكه تيم پروژه بطور كامل جذب شد دفتر مديريت پروژه راه اندازي مي شود.
راه اندازی دفتر مدیریت پروژه
دفتر پروژه محيطي فيزيكي است كه در آن تيم پروژه اسقرار مي يابد. اگرچه معمولا يك دفتر مركزي براي پروژه اختصاص مي يابد اين امكان نيز وجود دارد كه يك محيط "مجازي دفتر پروژه " با اعضاي حاضر در محل هاي مختلف داشت. قطع نظر از محل ، موفق ترين محيط دفتر پروژه شامل اجزا زير خواهد بود:
محل( فيزيكي يا مجازي)
ارتباطات ( تلفن ، شبكه كامپيوتري ، ايميل ، دسترسي به اينترنت ، محل ذخيره فايل ، ديتابيس ، امكان دريافت نسخه پشتيبان)
مستندسازي( متدولوژي ، فرآيندها ، فرم ها ، ثبت ها)
ابزارها ( براي حسابداري ، برنامه ريزي پروژه و طراحي ريسك پروژه)
بررسی فاز آغازین
در پايان فاز آغازين پروژه ، بررسي اين فاز انجام مي گيرد. اين بررسي عمدتا بخاطر اين است كه اطمينان حاصل شود پروژه به اهداف برنامه ريزي شده قبلي نائل آمده است.

فرآیند برنامه ریزی

تا اين مرحله منافع و هزينه هاي پروژه بطور روشن مستندسازي شده اند ، اهداف و دامنه پروژه تعريف شده ، تيم پروژه جذب شده اند و دفتر رسمي مديريت پروژه راه اندازي شده است. حالا زمان آن رسيده است تا برنامه ريزي تفصيلي صورت گيرد تا اينكه اطمينان حاصل شود فعاليت ها يي كه در فاز اجرايي انجام خواهند شد بطور مناسب ترسيم شده ، تخصيص منابع يافته ، اجرا و كنترل شده اند.
تهیه برنامه پروژه
اولين مرحله اين است كه برنامه پروژه مستند سازي شود. ساختار شكست فعاليت ها شناسايي شده ( كه شامل فازهاي سلسه مراتبي و فعاليت ها كه در پروژه انجام خواهد شد مي باشد). پس از تاييد ساختار شكست فعاليت ها يك ارزيابي از تلاش هايي كه براي تفكيك فعاليت انجام شده لازم است.فعاليت ها طبقه بندي شده ، منابع تخصيص يافته و برنامه ريزي تفصيلي صورت مي گيرد. اين برنامه پروژه اولين ابزار براي مديران پروژه جهت ارزيابي پيشرفت پروژه مي باشد.
تهیه برنامه منابع
بلافاصله پس از تهيه برنامه پروژه ، لازم است منابع لازم براي اجراي هر يك از فعاليت هاي برنامه ريزي شده تخصيص يابد. اگرچه گروه هاي كلي منابع فعلا براي برنامه پروژه تخصيص يافته است اما ارزيابي جزئي منابع براي شناسايي موارد زير لازم است:
نوع منابع ( نيروي كار ، تجهيزات و مصالح)
مقدار كل هر يك منابع
نقش ها ، مسئوليت ها . مهارت هاي تمامي منابع انساني
اقلام ، اهداف و مشخصات همه منابع تجهيزات
اقلام و مقدار منابع جهت نائل آمدن به منافع مصالح

يك برنامه براي هر يك از منابع تهيه مي گردد تا اينكه مدير پروژه مصالح مورد نياز براي هر فاز پروژه را برآورد نمايد.

تهیه برنامه مالی
مثل برنامه منابع ، برنامه مالي جهت شناسايي بودجه مورد نياز براي هر مرحله تخصيص مي يابد. هزينه كل نيروي كار، تجهيزات و منابع برآورد مي شود و برنامه هزينه تهيه مي گردد كه به مدير پروژه جهت درك هزينه هاي پيش بيني شده در مقابل هزينه هاي واقعي در طول پروژه كمك مي نمايد. تهيه برنامه تفصيلي مالي بسيارحياتي مي باشد چرا كه موفقيت پروژه به اين بستگي دارد كه آيا پروژه درچارچوب زمان ، هزينه و كيفيت پيش بيني شده تحويل شده است.
تهیه برنامه کیفی
برآورده ساختن انتظارات ذينفعان پروژه براي موفقيت پروژه حياتي مي باشد. براي اطمينان از اينكه انتظارات كيفي بطور واضح تعريف شده و بطور معقولي برآورده شده اند ،برنامه كيفي مستندسازي مي شود. برنامه كيفي شامل موارد زيرمي باشد:
شرايط كيفيت در پروژه مورد نظر را تعريف مي نمايد.
اهداف كيفي واضح و فاقد ابهام براي اقلام تحويلي پروژه را ليست مي نمايد. هر يك از اهداف كيفي يك سري معيار و استاندارد جهت برآورده ساختن انتظارات ذينفعان ارائه مي نمايد.

برنامه فعاليت ها را براي اطمينان دهي به ذينفعان جهت برآورده ساختن اهداف كيفي(برنامه تضمين كيفي) ترسيم مي نمايد.
تكنيك هاي مورد استفاده براي كنترل سطح واقعي كيفيت هر اقلام تحويلي (برنامه كنترل كيفي) را شناسايي مي نمايد.
در پايان ، لازم است كه نه تنها كيفيت اقلام تحويلي پروژه بلكه فرآيند هاي مديريتي كه آنها را بوجود مي آورند بررسي گردد. خلاصه اي از فرآيند هاي مديريتي كه درطول فاز اجرايي پروژه از قبيل مديريت زمان ، هزينه ، كيفيت ، ريسك ،مسائل ، تداركات،تاييدات و ارتباطات اعمال شده شناسايي گردد.
تهیه برنامه ریسک
ريسك هاي قابل پيش بيني پروژه در داخل برنامه ريسك مستندسازي مي شود ويك سري از اقدامات جهت پيشگيري از وقوع هر ريسك و كاهش تاثيرات ناشي از آن ريسك تنظيم مي گردد. تهيه برنامه واضح ريسك فعاليت مهمي در فاز برنامه ريزي مي باشد براي اينكه لازم است ريسك هاي بحراني پروژه را قبل از ورود به فاز اجرايي پروژه تعديل كرد.
تهیه برنامه تاییدات
عنصر كليدي در موفقيت پروژه اخذ تاييديه از ذينفعان براي اقلام تحويلي مي باشد اينكه آيا ملزومات مورد نظر آنها برآورده شده و يا از حد مورد انتظار فراتر رفته اند. برنامه تاييديه براي مشخص نمودن معيار لازم براي پذيرش هر اقلام تحويلي تهيه مي گردد. برنامه تاييديه دربرگيرنده معيار لازم براي اخذ تاييديه ذينفعان مي باشد برنامه زماني تاييديه نيز نشان دهنده پذيرش ذينفعان وخلاصه فرآيند مورد استفاده جهت اخذ تاييديه براي هر اقلام تحويلي از ذينفعان مي باشد.
تهیه برنامه ارتباطات
قبل از اجراي پروژه لازم است روش هاي مطلع ساختن سهامداران از پيشرفت كار پروژه شناسايي شود. برنامه ارتباطات نوع اطلاعات مورد نياز براي توزيع ، متدهاي انتشار اطلاعات به سهامداران و ميزان انتشار اطلاعات و مسئوليت هاي هر شخص درتيم پروژه براي انتشار منظم اطلاعات به سهامداران را شناسايي مي كند.
تهیه برنامه تدارکات
آخرين فعاليت برنامه ريزي در فاز برنامه ريزي شناسايي عناصر پروژه مي باشد كه از تامين كنندگان خارجي پروژه تامين خواهد شد. برنامه تداركات دربرگيرنده جزئيات مشروح (كالاها و خدمات) از تامين كنندگان ، توجيهات براي تامين از منابع خارجي ( در مقايسه با تامين از منابع داخلي) وبرنامه زمانبندي تداركات مي باشد. اين برنامه همچنين مبين فرآيند انتخاب تامين كننده اصلح ( فرآيند برگزاري مناقصه) و فرآيند سفارش خريد و تحويل كالا ( فرآيند تداركات) مي باشد.
عقد قرارداد با تامین کنندگان
اگرچه تامين كنندگان خارجي در هر مرحله از پروژه مي توانند انتخاب شوند با وجود اين معمولا تامين كنندگان پس از فاز برنامه ريزي پروژه (اما قبل از فاز اجرايي پروژه) مي توانند انتخاب شوند. تنها در اين مرحله است كه مدير پروژه تصوير روشني از نقش تامين كنندگان و انتظارات تحويل آنها دارد.
فرآيند برگزاري مناقصه رسمي جهت تهيه فهرست نهايي تامين كنندگان مورد نظر و انتخاب تامين كننده متناسب با نيازهاي تداركاتي پروژه انجام مي گيرد. فرآيند تداركات دربرگيرنده تهيه بيانيه كار، درخواست ارائه اطلاعات ، استعلام پيشنهادات فني و قيمت جهت اخذ اطلاعات كافي از هر تامين كننده بالقوه و انتخاب تامين كننده اصلح مي باشد.بمحض انتخاب تامين كننده اصلح ، قرارداد با تامين كننده جهت تحويل محصولات مورد نياز منعقد مي گردد.
بررسی فاز برنامه ریزی
در پايان فاز برنامه ريزي ، بررسي اين فاز انجام مي گيرد. اساسا در اين مرحله است كه جهت اطمينان از اهداف برنامه ريزي شده بررسي انجام مي گيرد.

فرآیند اجرایی

معمولا فاز اجرايي (بلحاظ مدت زمان) طولاني ترين فاز پروژه مي باشد. در اين فاز است كه اقلام تحويلي بشكل واقعي اجرا و جهت تاييد به ذينفعان پروژه تحويل مي گردد. جهت اطمينان از برآورده شدن الزامات ذينفعان ، مدير پروژه فعاليت ها ، منابع و هزينه هاي مورد نياز براي هر يك از اقلام تحويلي را در طول فاز اجرايي پروژه كنترل و بر حسن انجام آنها نظارت مي نمايد. همچنين تعدادي از فرآيندهاي مديريتي براي اطمينان از پيشرفت پروژه بر اساس برنامه پيش بيني شده دنبال مي شود.
تهیه اقلام تحویلی
در اين فاز ساخت و ساز واقعي هر يك از اقلام تحويلي براي پذيرش توسط ذينفع لازم مي باشد. فعاليتهاي واقعي جهت ساخت هر يك از اقلام تحويلي با توجه به نوع پروژه (شامل پروژه مهندسي ، سازه ، زيرساخت كامپيوتري ويا فرآيند مهندسي مجدد) متفاوت مي باشد. اقلام تحويلي ممكن است به شكل متد "آبشاري" (كه در آن فعاليت ها پشت سر هم تا زمان اتمام نمايش داده مي شوند) و يا به شكل " تكراري" ( كه در آن تكرار هر يك از اقلام تحويلي تا زمان برآورده ساختن ملزومات ذينفع انجام مي شود) طرح ريزي شوند. قطع نظر از متد اعمال شده براي ترسيم اقلام تحويلي ، فرآيند هاي دقيق كنترلي و نظارتي براي اطمينان از كيفيت نهايي اقلام تحويلي منطبق با معيارهاي پذيرفته شده ذينفع انجام مي گردد.
نظارت و کنترل
اگرچه تيم پروژه بطور ملموس اقلام تحويلي را بوجود مي آورند ، با وجود اين مدير پروژه يك سري از فرآيندهاي مديريتي را براي كنترل و نظارت بر اجراي فعاليت ها اعمال مي نمايد. اين فرآيند هاي مديريتي شامل مديريت زمان، مديريت هزينه ، مديريت كيفيت، مديريت تغييرات ، مديريت ريسك، مديريت مسائل، مديريت تداركات و مديريت ارتباطات مي باشد
بررسی فاز اجرایی
در پايان فاز اجرايي بررسي اين فاز انجام مي گيرد. اساسا در اين مرحله است كه جهت اطمينان از اهداف برنامه ريزي شده بررسي انجام مي گيرد.

فرآیند اختتامی

با اتمام اقلام تحويلي پروژه و پذيرش آن توسط ذينفع ، پروژه موفق به اهداف مورد نظر دست يافته و آماده ورود به مرحله اختتامي رسمي مي شود. مرحله اختتامي آخرين فاز از پروژه مي باشد و بايستي بطور رسمي انجام پذيرد تا اينكه مزيت هاي كسب و كار بدست آمده در پروژه توسط ذينفع درك شود.
اجرای فرآیند اختتامی
فاز اختتامي پروژه مشتمل بر يك سري فعاليت براي اتمام پروژه مي باشد كه شامل موارد زير مي باشد:
ارزيابي ميزان انطباق معيارهاي اتمام پروژه
شناسايي موارد مانده ( فعاليت ها ، ريسك ها و مسائل)
تهيه برنامه تحويل براي تحويل رسمي اقلام تحويلي به ذينفع
ليست نمودن فعاليت ها براي تحويل مستندات ، حذف قرارداد تامين كنندگان وآزادسازي منابع پروژه
اعلام اتمام پروژه به سهامداران و گروه هاي ذينفع
گزارش اتمام پروژه جهت تاييد به اسپانسر و كارفرماي پروژه ارائه مي گردد. پس از آن مدير پروژه پاسخگوي هر يك از فعاليت هاي شناسايي شده در گزارش اتمام پروژه بر اساس زمان و بودجه مي باشد.پروژه تنها موقعي خاتمه يافته تلقي خواهد شد كه تمامي فعاليت هاي مذكور در گزارش اتمام پروژه نهايي گردند.
بررسی فاز اختتامی
آخرين اقدام در هر پروژه اي بررسي موفقيت كلي پروژه توسط منابع مستقل مي باشد. موفقيت پروژه بستگي به اين دارد كه پروژه مورد نظر تا چه اندازه به اهداف پيش بيني شده دست يافته و منطبق بر فرآيند هاي مديريتي ترسيم شده در فاز برنامه ريزي مي باشد. جهت تعيين عملكرد يك سري سولات به شرح زير مطرح مي شود:
آيا پروژه به منافع تعريف شده در مستندات كسب و كار دست يافته است؟
آيا پروژه به اهداف ترسيم شده در حيطه اختيارات (منشور پروژه) دست يافته است؟
آيا پروژه در محدوده حيطه اختيارات انجام يافته است؟
آيا اقلام تحويلي به معيارهاي تعريف شده در برنامه كيفي دست يافته است؟
آيا پروژه درچارچوب برنامه زماني پيش بيني شده تحويل شده است؟
آيا پروژه در چارچوب بودجه پيش بيني شده در برنامه مالي تحويل شده است؟
جهت مشخص نمودن اين انطباق ،يك بررسي براي تعيين ميزان انطباق فعاليت ها با فرآيندهاي ترسيم شده در برنامه كيفي صورت مي گيرد. نتايج فوق ، موفقيت هاي كليدي و تجربيات حاصله در گزارش بررسي نهايي جهت تاييد به اسپانسر پروژه ارائه مي گردد

پارامتر های نامشخص:چی می خواست چی شد